Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa… I co działa

Dlaczego liderzy wciąż promują niezdrowe źródła motywacji, pragnąc zachęcić pracowników do osiągania celów lub zmiany ich zachowań?

* Wielu liderów po prostu nie kwestionuje powszechnie stosowanych praktyk.
* Liderzy nie poznali jeszcze umiejętności, która pozwoliłaby im pomóc swoim pracownikom w przyjęciu lepszej i trwałej perspektywy motywacyjnej
* Ludzie nie rozumieją natury swojej własnej motywacji, dlatego też za każdym razem, gdy są nieszczęśliwi w pracy, proszą po prostu o więcej pieniędzy, gdyż jest to najbardziej oczywista zachęta.

Susan Fowler; Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa… I co działa

Fowler wyróżnia sześć perspektyw motywacyjnych.

Perspektywa obojętna – nie mogłeś dostrzec w tym spotkaniu żadnej wartości; uważasz, że to była strata czasu i teraz czujesz się tylko jeszcze bardziej przytłoczony obowiązkami
Perspektywa zewnętrzna – spotkanie dało ci okazję do zaznaczenia twojej pozycji siły lub władzy; miałeś możliwość uzyskania obietnicy większych środków finansowych, wyższego statusu lub też poprawienia swojego wizerunku w oczach innych uczestników zebrania.
Perspektywa narzucona – czułeś się poddany presji, gdyż wszyscy pozostali braki udział w spotkaniu i tego samego oczekiwali także od ciebie; poszedłeś na zebranie tylko po to, aby uniknąć poczucia winy, wstydu lub lęku.
Perspektywa dopasowana – mogłeś powiązać spotkanie z istotną wartością, na przykład wiedzą – ty nauczyłeś się czegoś od innych lub też inni nauczyli się czegoś od ciebie.
Perspektywa zintegrowana – zdołałeś powiązać spotkanie ze swoim celem życiowym lub pracowniczym, na przykład poprzez podniesienie jakiejś istotnej kwestii podczas zebrania.
Perspektywa spontaniczna – po prostu lubisz spotkania i uważasz, że i tym razem będziesz się dobrze bawił.

Susan Fowler; Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa… I co działa

oraz trzy wewnętrzne potrzeby człowieka, które wpływają na to w jakiej perspektywie motywacyjnej się znajdujemy.

  • Autonomia – Potrzeba autonomii, to potrzeba świadomości, że mamy wybór i to co się dzieje, jak obraca się sytuacja, to co robimy, robimy z własnej woli. Kiedy poczucie autonomii jest zaburzone wtedy przyjmujemy “narzuconą” perspektywę motywacyjną.
  • Relacyjność – czyli potrzeba budowania oraz utrzymywania relacji. Potrzeba troszczenia się o innych i bycia obiektem troski. Potrzeba budowania przyjaźni i związków. Przynależności.
  • Kompetencja – Poczucie rozwoju i rozkwitu. Możliwość uczenia się i rozwijania oraz demonstrowania swoich osiągnięć.

Te trzy podstawowe potrzeby często są ze sobą bardzo powiązane. Np. brak poczucia autonomii może pojawić się w sytuacji gdy w pracy nie jesteś w stanie samodzielnie decydować o tym, w jaki sposób wykonasz powierzone ci zadania, tylko zostaje ci to narzucone. Taka sytuacja często skutkuje powątpiewaniem we własne kompetencje. Kwestionowaniem umiejętności. Czasem powoduje poczucie niższości wobec osoby “zlecającej” wykonanie zadania i uniemożliwia nawiązanie sympatycznych relacji. Jeśli więc brakuje jednego składnika, może mieć to wpływ na niezaspokojenie reszty naszych wewnętrznych potrzeb.

Fowler wspomina również o “teorii popędów”. Niektórzy za jej pomocą próbują wyjaśniać powody, przez które czują się zmotywowani. Na zasadzie prostego rozumowania: jeśli jesteś spragniony czujesz popęd aby się napić. Fowler przekonuje, że potrzeby psychologiczne człowieka nie są popędami. Jeśli zaspokoisz popęd, potrzeba ucichnie. Pragnienie gaśnie gdy się napijemy. W przypadku zaspokajania potrzeb psychologicznych często doświadczamy takiej pozytywnej energii i witalności, że chcemy więcej i więcej. Osiągamy poczucie “dobrostanu”.

Fowler przekonuje, że ćwicząc naszą “uważność” jesteśmy w stanie uświadomić sobie z jaką motywacją mamy do czynienia w danej sytuacji i jeśli jest ona suboptymalna przeskoczyć na optymalny poziom.

Uczynimy to w trzech krokach:

  • Uświadamiając sobie obecną perspektywę motywacyjną oraz starając się zrozumieć jej przyczyny.
  • Próbując przejść z obecnej perspektywy do optymalnej perspektywy motywacyjnej poprzez próbę samoregulacji, powiązania obecnej sytuacji z którymś z naszych życiowych celów, możliwościami rozwoju bądź zaspokojenia którejś z potrzeb psychologicznych.
  • Rozwijając umiejętność refleksji, która pozwala dostrzec różnicę pomiędzy suboptymalną, a optymalną perspektywą motywacyjną.

Nie twierdzę, że cała książka jest bez wartości lub że podnoszone tutaj kwestie nie mają sensu, czy nie mogą się sprawdzić. Przeciwnie, ujęcie tematu jest nawet interesujące.

Mniej interesująca za to, jest sama narracja, na siłę rozciągnięta na 200 stron.

Czasem mniej znaczy więcej.

Susan Fowler

Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa…

I co działa

Główną tezą wysnutą przez autorkę jest twierdzenie, że ludzie są zawsze zmotywowani. To co odbieramy jako “brak motywacji” jest po prostu nieoptymalną motywacją z naszego punktu widzenia. Zazwyczaj chcieli byśmy, żeby motywacja, np. wszystkich uczestników zwołanego przez nas spotkania była taka, jak nasza. Żeby chętnie, z pełnym zaangażowaniem i koncentracją skupili się na osiągnięciu celu spotkania. Kiedy część ludzi przestaje słuchać, błądzi wzrokiem czy bawi się telefonem, zarzucamy im brak motywacji. Prawda jest taka, że oni mają jakąś motywację, po prostu jest ona inna od naszej. Jeśli to my mamy problem i zwołujemy spotkanie aby go rozwiązać, mamy optymalną motywację “zintegrowaną” z naszymi potrzebami i naszym celem. Ludzie zaproszeni na spotkanie mogą mieć inny typ motywacji: “obojętną”, “zewnętrzną” bądź “narzuconą”.

Autorka książki przedstawia nam rodzaje perspektywy motywacyjnej i wyjaśnia, że aby odnieść sukces w podjętym przedsięwzięciu należy nauczyć się przechodzić z perspektywy suboptymalnej do optymalnej. Przekonuje, że można nauczyć się zmieniać perspektywę motywacyjną swoich pracowników za pomocą coachingu i wyjaśnia jak to zrobić.

Podsumujmy sobie najważniejsze informacje.

Dlaczego liderzy wciąż promują niezdrowe źródła motywacji, pragnąc zachęcić pracowników do osiągania celów lub zmiany ich zachowań?

  • Wielu liderów po prostu nie kwestionuje powszechnie stosowanych praktyk.
  • Liderzy nie poznali jeszcze umiejętności, która pozwoliłaby im pomóc swoim pracownikom w przyjęciu lepszej i trwałej perspektywy motywacyjnej
  • Ludzie nie rozumieją natury swojej własnej motywacji, dlatego też za każdym razem, gdy są nieszczęśliwi w pracy, proszą po prostu o więcej pieniędzy, gdyż jest to najbardziej oczywista zachęta.

Susan Fowler; Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa… I co działa

Fowler wyróżnia sześć perspektyw motywacyjnych

  • Perspektywa obojętna – nie mogłeś dostrzec w tym spotkaniu żadnej wartości; uważasz, że to była strata czasu i teraz czujesz się tylko jeszcze bardziej przytłoczony obowiązkami
  • Perspektywa zewnętrzna – spotkanie dało ci okazję do zaznaczenia twojej pozycji siły lub władzy; miałeś możliwość uzyskania obietnicy większych środków finansowych, wyższego statusu lub też poprawienia swojego wizerunku w oczach innych uczestników zebrania.
  • Perspektywa narzucona – czułeś się poddany presji, gdyż wszyscy pozostali braki udział w spotkaniu i tego samego oczekiwali także od ciebie; poszedłeś na zebranie tylko po to, aby uniknąć poczucia winy, wstydu lub lęku.
  • Perspektywa dopasowana – mogłeś powiązać spotkanie z istotną wartością, na przykład wiedzą – ty nauczyłeś się czegoś od innych lub też inni nauczyli się czegoś od ciebie.
  • Perspektywa zintegrowana – zdołałeś powiązać spotkanie ze swoim celem życiowym lub pracowniczym, na przykład poprzez podniesienie jakiejś istotnej kwestii podczas zebrania.
  • Perspektywa spontaniczna – po prostu lubisz spotkania i uważasz, że i tym razem będziesz się dobrze bawił.

Susan Fowler; Dlaczego Motywowanie Ludzi nie działa… I co działa

oraz trzy wewnętrzne potrzeby człowieka, które wpływają na to w jakiej perspektywie motywacyjnej się znajdujemy.

Autonomia – Potrzeba autonomii, to potrzeba świadomości, że mamy wybór i to co się dzieje, jak obraca się sytuacja, to co robimy, robimy z własnej woli. Kiedy poczucie autonomii jest zaburzone wtedy przyjmujemy “narzuconą” perspektywę motywacyjną.

Relacyjność – czyli potrzeba budowania oraz utrzymywania relacji. Potrzeba troszczenia się o innych i bycia obiektem troski. Potrzeba budowania przyjaźni i związków. Przynależności.

Kompetencja – Poczucie rozwoju i rozkwitu. Możliwość uczenia się i rozwijania oraz demonstrowania swoich osiągnięć.

Te trzy podstawowe potrzeby często są ze sobą bardzo powiązane. Np. brak poczucia autonomii, gdy w pracy nie jesteś w stanie samodzielnie decydować o tym, w jaki sposób wykonasz powierzone ci zadania, tylko zostaje ci to narzucone, często skutkuje obniżeniem się poczucia własnych kompetencji. Kwestionowaniem umiejętności. Czasem powoduje poczucie niższości wobec osoby “zlecającej” wykonanie zadania i uniemożliwia nawiązanie sympatycznych relacji. Jeśli więc brakuje jednego składnika, może mieć to wpływ na resztę potrzeb.

     Niektórzy próbują wyjaśniać powody, przez które czują się zmotywowani do osiągnięcia czegoś, za pomocą “teorii popędów”. Na zasadzie prostego rozumowania: jeśli jesteś spragniony czujesz popęd aby się napić. Fowler przekonuje, że potrzeby psychologiczne człowieka nie są popędami. Jeśli zaspokoisz popęd, potrzeba ucichnie. Pragnienie gaśnie gdy się napijemy. W przypadku zaspokajania potrzeb psychologicznych często doświadczamy takiej pozytywnej energii i witalności, że chcemy więcej i więcej. Osiągamy poczucie “dobrostanu”.

Fowler nakłania nas do pracy nad “uważnością” oraz rozwijania samoregulacji, dzięki której będziemy w stanie świadomie zmieniać własną perspektywę motywacyjną. Uczynimy to w trzech krokach:

  • Uświadamiając sobie obecną perspektywę motywacyjną oraz starając się zrozumieć jej przyczyny.
  • Próbując przejść z obecnej perspektywy do optymalnej perspektywy motywacyjnej poprzez próbę samoregulacji, powiązania obecnej sytuacji z którymś z naszych życiowych celów, możliwościami rozwoju bądź zaspokojenia którejś z potrzeb psychologicznych.
  • Rozwijając umiejętność refleksji, która pozwala dostrzec różnicę pomiędzy suboptymalną, a optymalną perspektywą motywacyjną.

Nie twierdzę, że cała książka jest bez wartości lub że podnoszone tutaj kwestie nie mają sensu, czy nie mogą się sprawdzić. Przeciwnie, ujęcie tematu jest nawet interesujące.

Mniej interesująca za to, jest sama narracja, na siłę rozciągnięta na 200 stron. Czasem mniej znaczy więcej.