Często spotykam się z pytaniem czym się różni coaching od mentoringu oraz dyskusjami na temat tego czy taki podział jest sztucznie wprowadzony, skoro obydwie te metody w praktyce często korzystają wzajemnie ze swoich narzędzi.

Formalnie różnica jednak istnieje i poniższy schemat uczenia się może pomóc ją sobie uświadomić.

źródło: “Mentoring. Złote zasady” Macieja Bennewicza oraz Anny Prelewicz

Consulting czyli Doradztwo to forma pośrednia nauczania.

Doradca poszukuje najlepszych rozwiązań dla ucznia ale to uczeń ostatecznie podejmuje decyzję czy w ogóle z nich skorzystać. Rolą doradcy jest zebranie oczekiwań i zarekomendowanie najlepszego rozwiązania lub wachlarza opcji. Po stronie klienta leży wybór ostatecznego rozwiązania oraz wprowadzenie go w życie, jak również wszystkie związane z tym konsekwencje.

Nauka jest tu rozumiana jako nauka “szkolna” lub proces uczenia się samodzielnego.

Nauczycielem może być osoba ale również książka. W tym procesie nauczyciel bądź autor książki ma swobodę w doborze metod nauki oraz zakresu przekazywanej wiedzy, a uczeń ma pełną swobodę w przyswajaniu jej. Nauczyciel opiera się na powszechnie uznanych źródłach, notatkach do wykładu, wiedzy książkowej lub swoim doświadczeniu. Poziom przyswojenia zdobytej wiedzy oraz umiejętności zależy od ucznia.

Mentoring

Opiera się na gotowych algorytmach i procedurach. Bazuje na doświadczeniu mentora, tak życiowym, jak i doświadczeniu w danej branży. Od mentora oczekuje się, że będzie ekspertem na swoim polu oddziaływań lub w zakresie rozwijanych przez osobę mentorowaną – a więc mentee – kompetencji. Mentor przekazuje swoją wiedzę, jak nauczyciel, i dzieli się swoim doświadczeniem oraz wnioskami z tego, czego sam doświadczył. Zachodzi założenie, że mentor już był tam gdzie mentee jest teraz i udało mu się z sukcesem przebrnąć przez te same problemy oraz osiągnąć kolejny etap. Mentorem nie musi być ktoś kto jest “lata świetlne” przed Tobą na obranej przez Ciebie ścieżce, może to być znajomy lub współpracownik, który jest ledwie kilka kroków dalej. Jednak to na mentorze spoczywa ciężar przygotowania “ścieżki nauczania” oraz zapewnienia mentee odpowiednich zasobów oraz warunków do nauki. Mentor musi więc świadomie uczestniczyć w procesie nauki, a wręcz go przygotowywać, znać odpowiednie narzędzia mentoringowe, rozumieć podstawowe procesy psychologiczne i zagrożenia jakie mogą wynikać z relacji Mistrz- Uczeń. Efektem mentoringu jest uzyskanie praktycznych umiejętności przez mentee lub osiągnięcie konkretnego i mierzalnego tak ilościowo, jak jakościowo celu mentoringowego.

Coaching partnerski – Zajmuje się najczęściej pracą nad “wewnętrznym ja”, pracą nad zmianą wewnętrznych przekonań, nawyków, ograniczeń, docieraniu do wewnętrznych źródeł motywacji i zachowań.

Celem coacha jest pomoc klientowi w zrozumieniu problemu, ustaleniu celu oraz samodzielnym wypracowaniu najlepszej drogi do jego osiągnięcia. Coach nie musi posiadać wiedzy eksperckiej w obrębie omawianego tematu. Coaching opiera się w dużej mierze na założeniu, że osoba coachowana – a więc coachee – sama posiada odpowiedź na swoje pytania, a rolą coacha jest pomoc w uświadomieniu sobie tego oraz wydobyciu odpowiedzi. Coaching często pomaga w rozpoznawaniu źródeł motywacji, a zastosowane rozwiązania są często subiektywne, niepowtarzalne, odpowiednie do zastosowania tylko w tym danym, konkretnym przypadku. Inaczej wiec niż rozwiązania “gotowe”, sprawdzone, powtarzalne wykorzystywane najczęściej w mentoringu. Drogę do celu coachee przebywa w towarzystwie coacha jako katalizatora autorefleksji. Nauka często opiera się na rozwiązaniach kreatywnych i z zastosowaniem metod eksperymentalnych.

Bardzo ważnym krokiem, przed rozpoczęciem właściwej pracy z klientem, jest wybór odpowiedniej metody.

Przedstawiony poniżej opis przydatności metody mentoringowej oraz coachingowej jest subiektywny i niepełny, stanowi sugestię odnośnie tego, która z tych metod może sprawdzić się lepiej w przypadku danego klienta oraz opracowywanego typu problemu.

MENTORING COACHING
Podstawowe
założenie
względem
rozwiązania
Pracujemy na założeniu, że istnieje gotowe, sprawdzone lub “systemowe” rozwiązanie problemu nie osiągalne na tym etapie dla mentee ale mentor je już znalazł i teraz pomoże mentee w dojściu do tego samego. Pracujemy na założeniu, że coachee zna siebie, sam jest ekspertem w swojej dziedzinie i posiada wszelkie zasoby aby samodzielnie wypracować rozwiązanie problemu.
Rodzaj problemu.
Postawa klienta wobec problemu
Klient oczekuje sprawdzonego, gotowego rozwiązania swojego problemu.
Problem lub cel jest często zewnętrzny, np. brak umiejętności zarządzania zespołem wymaganej przed przyznaniem awansu.
Rodzaj problemu nie pozwala na samodzielne wypracowanie rozwiązania, np. klientowi brakuje wiedzy z danego obszaru aby samodzielnie rozwiązać problem lub jest tak osadzony w problemie, że stracił jasność osądu.
Klient potrzebuje pomocy w rozwijaniu konkretnej kompetencji.


Klient jest otwarty na eksperymenty. Jego cel lub problem może, ale nie musi być mierzalny, zewnętrzny, często jest to problem wewnętrzny, np. klient chce popracować nad swoją motywacją, pozbyć się uprzedzeń lub zmienić nastawienie.
Klient jest samoświadomy, lub chce się tego nauczyć w trakcie coachingu.
Wymagania wobec mentora Wymagana jest wiedza ekspercka na temat problemu. Wymagana jest wiedza w zakresie narzędzi coachingowych, wiedza w zakresie psychologii ale nie koniecznie wiedza branżowa na temat omawianego problemu.
Rodzaj nagrody po osiągnięciu celu mentoringowego Nagroda za osiągniecie celu często jest zewnętrzna i łatwo mierzalna, np. awans, nagroda pieniężna, poprawa wyników swojej pracy. Nagrodą jest często samo uczestniczenie w sesjach, poczucie samorozwoju, subiektywne poczucie poprawy swoich wyników.
Rodzaj celu Cel mentoringowy rzadziej ulega zmianie jeśli nie zmieniają się warunki zewnętrzne. Cel coachingowy może ewoluować lub wyraźnie się zmienić z sesji na sesję.

Nie chcę przez to powiedzieć, że coaching jest ulotną, nieokreśloną interakcją mającą na celu poprawę samopoczucia klienta. Coaching jest bardzo przydatnym narzędziem, może, i powinien pomagać w realizacji konkretnych wymiernych celów. Jego wynik również powinniśmy być w stanie zmierzyć. Powyższe rozróżnienie ma na celu pokazanie skrajnych obszarów widma w jakim operuje mentoring oraz coaching i nakreślenie różnic, tak by pomóc w doborze odpowiedniej metody.

Prawda jest jednak taka, że mentoring nie może być udany gdyby wykluczyć z niego elementy coachingu i często to właśnie ten aspekt mentoringu najbardziej pociąga mentora i pomaga mu się rozwijać. Coaching bez stosowania skonkretyzowanych celów, przekazywania fachowej wiedzy, oceny wyników, i analizowania postępów również nie mógłby być skuteczny. Tak naprawdę więc nie wybieramy jednej i konkretnej metody pracy z klientem, określamy tylko jak jego oczekiwania rozkładają się wzdłuż tej osi oraz jakie są nasze umiejętności oraz możliwości w celu ustalenia ścieżki nauki która przyniesie najwięcej korzyści osobie mentorowanej.

Coaching jak i Mentoring jest prowadzony w trakcie sesji mentoringowej.

W obydwu przypadkach sesja może opierać się na czterech podstawowych krokach.

  • Analiza sytuacji wyjściowej i ustalenie celu.
  • Ustalenie oczekiwanego rezultatu oraz tego po czym poznamy, że cel został osiągnięty. Ustalenie kryteriów oceny stopnia realizacji celu.
  • Zaplanowanie działań, które doprowadzą do osiągnięcia rezultatu.
  • Kontrolowanie oraz analizowanie podjętych działań. Wyciąganie wniosków.

Sesje mentoringowe – jak zacząć

Początkowe sesje powinny mieć na celu ustalenie kontraktu mentoringowego opisującego między innymi

  • jaki będzie cel mentoringu
  • jak może wyglądać ścieżka edukacji
  • po czym poznamy, że cel mentoringowy został osiągnięty
  • jakie mogą być etapy dojścia do tego celu i jakiej obiektywnej miary użyć do ustalenia czy kolejny etap, jak i sam cel, został osiągnięty
  • jakiego stylu pracy może się spodziewać mentee, czy będzie to dyrektywna ścieżka edukacyjna czy mentor preferuje bardziej coachingowe podejście
  • jakie są wymagania odnośnie mentee w tym procesie i uświadomienie mentee, że to on jest odpowiedzialny za efekty procesu mentoringowego. Za realizację zadań domowych i ćwiczeń, za przyswajanie wiedzy, analizowanie swoich zachowań, za zmianę własnego podejścia i zmianę swoich nawyków.

Mentor w tym procesie odgrywa rolę wspierającą, dzieli się swoim doświadczeniem, może pomóc uświadomić sobie mentee, że jakieś jego postawy blokują jego rozwój lub któreś nawyki są szkodliwe i zaproponować ćwiczenia przełamujące te opory i zmieniające przyzwyczajenia, jednak to na mentee spoczywa odpowiedzialność za otwarte przyjęcie, przemyślenie i wdrożenie proponowanych rozwiązań.

Ustalenie kontraktu mentoringowego będzie wspomagać przebieg całego procesu i działa motywująco na mentee. Dzięki ustalonym celom, krokom pośrednim i miarom postępów mentee jest w stanie zauważyć wyraźny wzrost swojej wiedzy i kompetencji prawie z tygodnia na tydzień. Realizacja zadanych ćwiczeń i osiąganie kolejnych etapów stanowi nagrodę i dalszą motywację dla mentee.

Przebieg sesji

Na początku każdego spotkania powinno nastąpić przypomnienie punktu, w którym mentee był w trakcie poprzedniej sesji. Następnie następuje najczęściej prezentacja wykonanych przez mentee zadań lub wyciągniętych z nich wniosków. Omówienie ich z mentorem, a w kolejnym kroku feedback mentora oraz auto refleksja mentee. Dopiero wtedy można przejść do sprawdzania, w którym miejscu na ścieżce do osiągnięcia celu mentee znajduje się dziś i rozpocząć pracę nad osiągnięciem kolejnego etapu. W ocenie postępu bardzo pomocny jest zawarty wcześniej kontrakt mentoringowy.

Sesje powinny zakończyć się krótkim podsumowaniem tego, czego mentee nauczył się lub co zrozumiał w trakcie bieżącej sesji oraz ustaleniem listy konkretnych zadań do realizacji, wiedzy do zdobycia, problemów do przemyślenia, ćwiczeń do wykonania przed kolejną sesją.

Bardzo przydatny w tym procesie okazuje się “dziennik mentoringowy”. Jeśli mentoring odbywa się w środowisku biznesowym lub jest organizowany przez zewnętrznych moderatorów taki dziennik może być dostępny nie tylko dla mentee i mentora ale również dla managera lub organu, który nadzoruje i wspiera prawidłowy przebieg mentoringu.

W takim dzienniku powinien znaleźć się krótki opis etapu, na którym aktualnie znajduje się mentee, celu do osiągnięcia przed kolejną sesją oraz miejsce na wnioski. Może się na nim znaleźć również feedback do mentora, jeśli nie został uwzględniony w ramach spotkania.

Dziennik taki pomaga nie tylko nadzorować postępy jednostce lub menagerowi zlecającemu mentoring, ale również pomaga ustanowić bardzo przydatny nawyk podsumowywania – dla samego siebie – przebiegu sesji, przelania wrażeń i oczekiwań na papier, a spisanie zadanych ćwiczeń na liście motywuje mentee do ich szybszego rozwiązania.

Ważnym składnikiem sesji mentoringowej są “zadania domowe”. To jasno określone czynności zlecone do wykonania przez mentee najczęściej bez obecności mentora. Zadania powinny mieć wymiar aktywnego działania: zrób, przetestuj, sprawdź, przeczytaj, przygotuj. Rzadziej zastanów się, przemyśl. Jeśli konieczne jest zadanie ćwiczenia nie mającego wymiaru “aktywnego działania” należy dodać ten wymiar, np. zalecając aby mentee zapisał, narysował w formie mapy myśli swoje przemyślenia. Sporządził listę wniosków, cytatów, które zainspirowały go w zaleconej lekturze.

Możemy rozróżnić wiele rodzajów zadań domowych.

  • Ćwiczenia – jasne, konkretne zadania mające na celu zdobycie wiedzy lub kompetencji.
  • Kontynuacje ćwiczeń – gdy np. to samo zadanie należy przeprowadzić w zmienionych warunkach w celu uzyskania innych wniosków lub gdy zadanie nie zostało ukończone bądź ma charakter ciągłej aktywności trwającej przez cały okres mentoringu.
  • Dzieła i utwory – to zadania, które mają wymiar całościowy. Mentee tworzy je od początku do końca i jest w stanie zaprezentować wymierny efekt.
  • Eksperymenty – zachęty do wypróbowania innych zachowań lub zdobytych umiejętności. Mają często na celu zmianę ugruntowanych postaw przez umożliwienie mentee zauważenia w jaki sposób jego postawy i zachowania działają na innych i jakie przynoszą konsekwencje. Np. gdy problemem mentee jest brak inicjatywy u jego pracowników i to, że nie potrafi ich zmotywować do wzięcia odpowiedzialności za wykonywaną pracę, a widzimy, że mentee ma skłonności do ręcznego sterowania wszystkim, nadmiernej kontroli, częstego zabierania głosu i narzucania swoich poglądów, można zalecić mu aby przy kolejnej sesji z zespołem wykonał eksperyment i świadomie wypowiedział tylko jakie są jego oczekiwania odnośnie tego spotkania, a następnie przestał odzywać się do jego zakończenia i obserwował jak z powstałą ciszą radzi sobie jego zespół. Czy będzie się samo organizował, czy znajdzie się ktoś inny, kto przemówi i poprowadzi burzę mózgów i czy osiągnięte w ten sposób wnioski lub zebrane pomysły różnią się jakościowo od tych zebranych pod ścisłą kontrolą mentee jako lidera spotkania. Takie eksperymenty mogą pomóc mentee w dostrzeżeniu które z jego zachowań i postaw działają hamująco na osiągnięcie wyznaczonego celu.

Motywacja mentee

W mentoringu motywacja do podjęcia procesu, zwłaszcza w realiach biznesowych, często jest zewnętrzna. Menager może zalecić mentoring w celu zwiększenia prawdopodobieństwa, że jego podopieczny poradzi sobie na nowym stanowisku i szybko uzupełni brakujące kompetencje. Dobrze jednak, jeśli mentor jest w stanie zadbać o wykształcenie w mentee i utrzymanie odpowiedniej motywacji wewnętrznej. Bez pełnego zaangażowania się mentee w proces mentoringowy nie może on być skuteczny. Mentor może pomóc znaleźć mentee motywację wewnętrzną na początku procesu i wzmacniać ją ustalając z mentee system nagród. Może to być wyraz aprobaty, auto nagroda wyznaczona sobie przez mentee lub symboliczne celebrowanie własnego sukcesu.

Zagrożenia w mentoringu

Aby mentoring był skuteczny musi być oparty na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Budowa zaufania to ważny aspekt procesu mentoringowego. Pomaga w tym opowiedzenie o sobie, o swoich motywacjach i wspólne ustalenie kontraktu mentoringowego, które miało miejsce na pierwszych sesjach.

W tym procesie mentor często wchodzi w rolę Mistrza, a mentee przyjmuje rolę ucznia co może prowadzić do powstania niezdrowej zależności pomiędzy mentorem, a mentee. W takim wypadku mówimy o przeniesieniu i przeciw-przeniesieniu.

Przeniesienie – następuje z mentee na mentora. Występuje w relacji uczeń-mistrz i jest nieświadome. Wynika z zakorzenionej relacji rodzic-dziecko i może skutkować stawianiem mentora w roli rodzica i projekcją zachowań oraz uczuć wynikających z naszych doświadczeń.

Przeniesienie może być pozytywne, afirmacyjne – kiedy mentee traktuje mentora – rodzica – jak wyrocznię. Kogoś, kto zawsze ma rację. Sygnałem tego typu przeniesienia mogą być: nadmierna gorliwość w wykonywaniu zadań, zabieganie i oczekiwanie pochwał, nadmierna reakcja emocjonalna na feedback, niezdrowe przeżywanie krytyki, odbieranie jej jako rodzaju “zdrady”. Rozmawianie o sprawach prywatnych, w tym intymnych i oczekiwanie zrozumienia, pomocy, pocieszenia i rad w tych obszarach oraz bycia “po mojej stronie”.

Przeniesienie negatywne – gdy projekcja uczuć rodzic dziecko wynika ze złych doświadczeń w dzieciństwie. Możliwymi oznakami może być agresywna reakcja na feedback i odbieranie go jako ataku na “mnie jako człowieka”. Wyparcie i zaprzeczanie, kiedy na argumenty podane przez mentora opowiadającego się “za” jakąś kwestią, mentee zazwyczaj udziela kontr argumentów, nie jest gotowy na zastanowienie się i rozważenie kwestii z otwartym umysłem. Opór – czynny lub bierny, który może wyrażać się np. odwoływaniem sesji, nie wykonywaniem zaleconych ćwiczeń, nie przykładaniem się do osiągania rezultatów. Szczególnie ciężko dostrzec opór bierny, który może być wyrazem lęku. Jego objawami może być między innymi nie utrzymywanie kontaktu wzrokowego.

W obydwu przypadkach przeniesienia należy zgłosić się na superwizję mentoringową – w uproszczeniu proces wspomagający mentorów w ich pracy – w celu przeanalizowania sytuacji z osobami z zewnątrz i ustalenia jak rozwiązać problem. Przez superwizję można rozumieć sformalizowany sposób kontrolowania jakości procesu mentoringowego, np. zapewniany przez firmę której zleciliśmy mentoring, lub mniej formalny grupowy proces “wsparcia” dla mentorów, np. udzielania sobie wzajemnie rad i omawiania napotykanych problemów przez społeczność mentorów wewnętrznych.

Należy rozmawiać z mentee o zauważonych oznakach przeniesienia, wyjaśnić skąd mogą się brać i pomóc mu odnaleźć w sobie źródło tych zachowań i emocji, żeby mógł się z nimi rozprawić.

Należy odwoływać się do zawartego kontraktu mentoringowego i do faktów, np. udzielając feedbacku i oceniając postępy używać obiektywnych, ustalonych wcześniej, miar pozbawiając feedback brzmienia emocjonalnego. Oceniamy zachowania i obiektywne miary, a nie osobę.

Przeciw-przeniesienie występuje z mentora na ucznia. Objawami może być nadmierne wtrącanie się w prywatne sprawy i wypytywanie o intymne szczegóły. Projekcja uczuć ojcowskich lub matczynych. Myślenie o sprawach mentee w czasie wolnym i nadmierne wpół-przeżywanie sukcesów i klęsk. Powstrzymywanie się przed udzieleniem konstruktywnej krytyki w obawie przed urażeniem uczuć mentee. Łagodzenie ocen postępu i rezultatów. Chęć robienia czegoś za mentee. Nieświadoma próba przejęcia roli rodzica lub partnera życiowego i nadmierne psychologizowanie, udzielanie rad w obszarach emocji, uczuć i postaw kiedy nie jesteśmy do tego przygotowani merytorycznie.

A co ja z tego będę mieć?

Korzyści dla mentee z prawidłowo przeprowadzonego procesu mentoringowego są wyraźne i oczywiste. Oczekiwane rezultaty i sposób ich mierzenia zostały przecież uwzględnione w kontrakcie mentoringowym. Mentee osiągnął swój cel, poszerzył swoją wiedzę, zdobył nowe doświadczenia i praktyczne umiejętności, być może mentor przedstawił go ludziom, których mentee inaczej nie miałby szans poznać.

Korzyści z mentoringu dla mentora to sprawa o wiele mniej oczywista. Jeśli mentoring jest “zewnętrzny” może to być gratyfikacja pieniężna, mentor jest więc wynajętym ekspertem, nauczycielem, a w efekcie prowadzonego procesu mentoringowego uzyskuje korzyści finansowe. W przypadku mentoringu “wewnętrznego” – odbywającego się w firmie i skierowanego od menagera lub pracownika wyższego szczebla do pracownika na niższym szczeblu korzyści i powód zgody na mentoring mogą być zupełnie inne.

Być może mentorowi nie wypadało odmówić, np. prośbie jednego z podwładnych. Może jest to dobrze widziane w organizacji i pomoże mentorowi-managerowi w zbudowaniu podwalin pod kolejny awans lub służy podniesieniu swojego statusu albo buduje dobry PR. Pracownik wyższego szczebla mógł też zostać wyznaczony na “opiekuna”, a więc narzucono mu wejście w proces w roli mentora. Mentor-menager może też chcieć wykształcić swojego następcę lub bliskiego pomocnika aby przerzucić na niego część własnych obowiązków, mentoring jest więc inwestycją czasu i zasobów, która ma zwrócić się w przyszłości.

Ale powody podjęcia decyzji o zostaniu mentorem bardzo często są inne. Mentor sam doświadczył mentoringu i czuje głęboką chęć i potrzebę “zwrócenia długu” pomagając kolejnej osobie. Mentor jest zamknięty w swoim środowisku, a przebywając z mentee uzyskuje możliwość spojrzenia, np. na organizację w zupełnie nowy sposób. Pomagając mentee analizować jego problemy sam może zidentyfikować ich systemowe źródła np. wynikające z procesów w organizacji, które te problemy powodują. Dzięki temu później jest w stanie lepiej wprowadzać usprawnienia w całej firmie. Może też nim kierować chęć samorozwoju, przypomnienia sobie o podstawach, które doprowadziły go miejsca w którym jest teraz. Często zaczynamy lepiej rozumieć pewne rzeczy gdy próbujemy nauczyć ich innych. Może mentor chcieć “potrenować” udzielanie informacji zwrotnej.

Jakikolwiek nie byłby powód decyzji o przystąpieniu do procesu mentoringowego w roli mentora, dobrze jest poświecić chwilę aby go sobie uświadomić. Idealnie jeśli ten “ukryty cel mentora” nie jest wcale ukryty, a mentee ma świadomość tego, czym kieruje się jego nauczyciel. Nic nie stoi na przeszkodzie aby zawrzeć taką klauzulę w kontrakcie mentoringowym, dzięki temu mentor sam pozostaje bardziej skupiony, zmotywowany i zaangażowany w proces mentoringu. Tak czy inaczej, mentor jakieś wewnętrzne korzyści z tego procesu uzyska, nie ukrywajmy powodów, które nami kierują, mentee sam widząc swoje postępy i korzyści jakie odnosi z procesu chętnie przyłoży się do tego aby proces był obopólnie korzystny.

Źródło:

“Mentoring. Złote zasady” Maciej Bennewicz
Anna Prelewicz.