Motywacją 1.0 możemy nazwać pierwotne spojrzenie na motywację biorące pod uwagę wyłącznie popędy oraz chęć przetrwania. Mogła być siłą napędową ludzkości w okresie przed wykształceniem solidnych więzi społecznych.

Po wykształceniu się komityw oraz zasad współżycia w społeczeństwie motywacja pierwotna oparta na popędach przestała działać, bo popędy należało wstrzymywać. Nie dało by się współpracować w obrębie grupy, gdyby ludzie nie nauczyli się powstrzymywać przed prostym działaniem na własną korzyść i np. mordowaniem innych członków stada, odbieraniem im ich własności i zapładnianiem ich małżonek.

Motywacja 2.0 powstała w chwili kiedy wykształciły się normy społeczne, a motywacja przestała bazować wyłącznie na popędach. Pojawiła się motywacja zewnętrzna, wpływ środowiska, które punktowało jedne zachowania, a karało inne. Za złamanie reguł społecznych groziło wykluczenie społeczne. Za życie zgodnie z regułami i osiąganie rezultatów otrzymywało się nagrodę w postaci prestiżu, posłuchu, władzy lub nagrodę materialną w postaci sukcesu. Tak przez długi czas rozwijała teoria motywacji za pomocą kija i marchewki.

W czasach gdy gospodarki opierały się na produkcji, a praca utożsamiana była z pracą w fabryce lub zakładzie przemysłowym i dla większości ludzi opierała się na powtarzalnych algorytmicznych zadaniach, motywacja za pomocą kija i marchewki wydawała się sprawdzać i działała.

 

W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych gdy zaczęła rozwijać się współczesna technologia i nowe style zarządzania głoszone przez Petera Druckera i wspierane przez nowe odkrycia psychologii pozytywnej, do motywacji zaczęto powoli podchodzić w inny sposób.

Hierarcha potrzeb Abrahama Maslowa została sformułowana już w 1943 roku.

W roku 1949 – Harry .F Harlow – badał poziom motywacji u ssaków naczelnych i odkrył motywację wewnętrzną. Harlow zauważył ,że małpy podejmują się rozwiązywania łamigłówek bez żadnych zachęt i bez wyraźnej potrzeby biologicznej, wydawało się, że robią to dla samej przyjemności rozwiązywania zagadek. Sformułował pojęcie “motywacji wewnętrznej” – w której podjęte działanie jest nagrodą samą w sobie.

Próby wprowadzenia nagrody – w postaci jedzenia jako motywacji do eksperymentu sprawiło, że małpy zamiast osiągać lepsze wyniki, pogarszały swoje osiągnięcia, robiły więcej błędów, dłużej zajmowało im rozwiązanie łamigłówki.

Motywacja zewnętrzna zakłóciła przyjemność z rozwiązywania zadania.

W 1969 Edward Deci, doktorant uniwersytetu Carnegie Mellon powtórzył podobne doświadczenie na ludziach.

W eksperymencie grupa kontrolna przez 3 dni układała łamigłówki nie otrzymując za to żadnej nagrody. W grupie badawczej pierwszego dnia pozwolono na  układanie łamigłówki nie wspominając o nagrodach. Drugiego dnia poinformowano ich że otrzymają wynagrodzenie za rozwiązane zagadki, a trzeciego dnia grupa została poinformowana, że nie ma już pieniędzy na wypłaty nagród i układają łamigłówki za darmo.

Motywacja w grupie kontrolnej była bez zmiany, może minimalnie rosła potwierdzając dobrze znają obserwację, że jeśli rośnie twoja kompetencja w obrębie jakiegoś wymagającego zadania, wykonywanie go sprawia ci coraz większą przyjemność.

W grupie badawczej w dniu kiedy oferowana była nagroda ludzie przykładali się bardziej, ale kolejnego dnia już spędzali mniej wolnego czasu na rozwiązywaniu łamigłówek.

Badacz sprawdzał zaangażowanie wychodząc na 8 minut z pokoju i patrząc jak długo badani w czasie przerwy nadal układają łamigłówki pomimo, że do wyboru mieli jakiekolwiek inne działania, czytanie czasopism, odpoczywanie.

Deci doszedł do wniosku, że nagrody zewnętrzne takie jak pieniądze motywują na krótko, a długofalowo mogą zniszczyć zainteresowanie samym działaniem i odebrać “naturalną” przyjemność z wykonywania zadania.

 Douglas Murray McGregor były student Abrahama Maslowa zastosował te spostrzeżenia do świata biznesu zwracając uwagę pracodawców, by nie opierali się na założeniu, że ich pracownikami kierują wyłącznie na pierwotne motywatory z Motywacji 1.0 lub 2.0 i zaczęli wykorzystywać szerszy wachlarz motywatorów oparty na zaspokajaniu potrzeb piramidy Maslowa i pozwalaniu pracownikom na rozwój i autonomię w obszarze wykonywanych działań.

W 1960 roku opublikował  The human side of entreprise – gdzie opowiedział się za teorią, że indywidualne postrzeganie przez managera motywacji ma wpływ na to jak zarządza swoim personelem. Przedstawił dwa podejścia do motywacji nazwane teorią XY.

Podejście X do pracownika zakłada, że pracownik z zasady nie lubi swojej pracy, wykonuje ją bo musi w jakiś sposób zarobić na życie. W konsekwencji unika podejmowania odpowiedzialności, kieruje się swoim własnym zyskiem, z ulgą przyjmuje dyrektywny styl zarządzania, który zdejmuje z jego pleców konieczność podejmowania wysiłku intelektualnego i angażowania się. Menadżerowie, którzy w ten sposób widzą swoich pracowników częściej używają autorytarnych sposobów zarządzania, w większym stopniu kontrolują poczynania pracowników i stosują prostą motywację kija i marchewki.

Podejście Y zakłada, że pracownik chętnie wykonuje pracę nawet bez konieczności stosowania zachęt oraz nagród. Jest wewnętrznie zmotywowany możliwością samorozwoju i sam szuka większej odpowiedzialności

Mihaly Csikszentmihalyi – studiował psychologię “zabawy” i zauważył ze podczas zaangażowania się w zabawę ludzie przezywają cos co nazwał doświadczeniem autotelicznym  – od słów: auto – ja i telos – cel.

W tym doświadczaniu cel jest samo-spełniający się a działanie jest nagrodą samą w sobie. Do kontynowania działania i osiągania rezultatów nie jest potrzebna żadna motywacja zewnętrzna, a ludzie będący w tym stanie zaangażowania potrafią zatracić poczucie czasu i poczucie własnego ja w podjętym działaniu. Ten stan wysokiej koncentracji i wybuchu wewnętrznej motywacji nazwał “przepływem” –  z ang. flow.

Mihaly zaobserwował, że w trakcie przepływu u ludzi

  • Cel wydaje się bardzo wyraźny, a podjęte działania przynoszą natychmiastowy oczekiwany skutek
  • Występuje zgodność pomiędzy tym co masz zrobić, a tym co potrafisz zrobić. Działanie tylko nieznacznie przerasta twoje umiejętności, na tyle by było jasne, że rozwiązanie jest na wyciągnięcie ręki i jesteś w stanie je odnaleźć przy zwiększonym wysiłku.
  • Ludzie potrafią zatracić się w wykonywanym zadaniu, stracić poczucie czasu czy wręcz poczucie własnego ja.
  • Samo działanie daje natychmiastową przyjemność

Swoje spostrzeżenia zebrał i opublikował w 1975 roku w pracy: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play

Opisał jaki stan emocjonalny jest wyzwalany w zależności od połączenia stopnia trudności zadania do wykonania oraz posiadanych przez siebie kompetencji.

W roku 1985  Edward L Deci wraz z doktorantem Richard Ryanem – opublikowali założenia teorii SDT (Self-Determination Theory) – samostanowienia się wychodzącej od 3 podstawowych potrzeb psychologicznych:

  • Potrzeby kompetencji
  • Potrzeby autonomii
  • Potrzeby związku z innymi – poczucia przynależności

Zaspokojenie tych potrzeb zwiększa nasza “zdolność do interesowania się” działaniem.

W motywacji nowego typu nie chodziło już o nagradzanie, tylko o stwarzanie pracownikom takich warunków aby te potrzeby mogły być zaspokojone.

Żadna z tych teorii nie stanowiła punktu fazowego w przejściu pomiędzy motywacją 2.0 a współczesnym podejściem do zarządzania oraz motywowania pracowników 3.0, ale wszystkie te twierdzenia i odkrycia zbiegły się z rozwojem nowych technologii i rozwojem usług na globalnym rynku.

Wraz z rozwojem technologii praca przestała być rozumiana jako zadania algorytmiczne, wykonywane przez personel zgodnie z określonymi procedurami i przy kontroli zewnętrznej. Ludzie przestali pracować w fabrykach i przemyśle, a ciężar pracy zaczął się przenosić na tak zwanych “pracowników wiedzy”.

Termin “praca oparta na wiedzy” pojawił się już w 1959 roku w The Landmarks of Tomorrow, Petera Druckera, a pojęcia “pracownik wiedzy” użył już w 1966 roku w książce The Effective Executive (Menedżer skuteczny wyd. MT biznes)

W miarę jak gospodarki przesuwały się z koncentracji na produkcji w stronę koncentracji na dostarczaniu usług, rodzaj pracy transformował się z algorytmicznego w heurystyczny, w którym lepsze wyniki osiągali pracownicy kreatywni. Zbiegło się to z wejściem na rynek pokolenia Millenialsów urodzonych po 1981 roku, którzy w zupełnie nowy sposób definiowali pojęcie pracy, zaangażowania i zabawy.

To wszystko wymogło zmianę podejścia do motywowania pracowników i otwarcia się na nowe sposoby zarządzania. Takie jak tworzenie różnorodnych zespołów, zapewnianie im warunków do samoorganizacji i upełnomocnianie ich do samodzielnego podejmowania decyzji – people empowerment.

Współczesne podejście do motywacji czerpie z tych odkryć i koncentruje się bardziej na poprawieniu środowiska pracy niż na “stosowaniu technik motywacyjnych” na pracownikach. Przyjmuje się założenie, że pracownik jest sam wewnętrznie zmotywowany “na wejściu” do organizacji i należy tak dostosować środowisko pracy żeby tej motywacji nie stłamsiło. Doprowadziło to do “wypłaszczenia” się struktur hierarchii i wprowadzenia pojęcia lidera służebnego. Przesunięciu odpowiedzialności za podejmowanie decyzji z menedżerów na samostanowiące się zespoły. Przywództwie opartym na story-telligu, kreowaniu wizji i misji przedsiębiorstwa oraz nadawaniu działaniom pracowników głębszego sensu oraz celu społecznego. Pojawiły się biznesy “społecznie odpowiedzialne”, w których koncentracja na realizacji celu jakim jest poprawa warunków życia  społeczeństwa przeważa nad potrzebą maksymalizacji zysku. Nowoczesne podejście do motywacji koncentruje się na tworzeniu organizacji z otwartym dostępem do informacji, upoważnieniem do podejmowania decyzji i przyjmowania na siebie odpowiedzialności oraz kształtowaniem celów do osiągnięcia w taki sposób, żeby zapewnić pracownikom warunki do pracy w strefie przepływu.

#lekturymanagera – w oparciu o:

Drive Kompletnie nowe spojrzenie na motywację - Pink Daniel H. | okładka

Studio Emka

Drive Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

Pink Daniel H.

Oraz inne źródła: 

  • Drive – kompletnie nowe spojrzenie na motywację – Daniel H. Pink
  • https://selfdeterminationtheory.org/theory/
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, NY: Plenum.
  • Csikszentmihalyi, Mihaly (1975). Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, San Francisco: Jossey-Bass.