Prawdziwe przywództwo. Inteligencja emocjonalna.

Harvard Business Review
Wydawnictwo: Onepress

Czy jest coś co łączy wszystkich liderów?

Co to znaczy być autentycznym przywódcą?

Czy okazywanie empatii w środowisku zawodowym jest dobre?

Czy okazywanie swojej wrażliwości nie jest strzałem w stopę?

Jak zachować równowagę między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną?

Autorzy esejów z Harvard Business Review zebranych w tomie “Prawdziwe przywództwo. Inteligencja emocjonalna“, szukając odpowiedzi na te oraz inne pytania uświadamiają nam, że aby być dobrym liderem niekoniecznie trzeba podążać za modną postawą “lidera – nieprzystosowanego introwertyka” czy “lidera – nieokrzesanego, wizjonerskiego dupka”, można inaczej…

Z tej lektury wyciągniemy kilka konkretnych nauk i wniosków.

Według autorów, nie istnieje jedno – to właściwe – oblicze dobrego przywódcy. Każdy z wybitnych liderów ma swój niepowtarzalny styl zarządzania, a jedną z niewielu rzeczy, która wydaje się łączyć ich wszystkich jest samoświadomość.

Na stanowisko liderskie zazwyczaj awansują ludzie, którzy świetnie sprawdzają się w swojej roli. Sęk w tym, że bycie dobrym liderem często wymaga od nich posiadania innych umiejętności, niż te za które zostali docenieni. To wywołuje konflikt wewnętrzny u części z nich. Autorzy przekonują, że “Jeśli chcesz się rozwijać musisz się oswoić z wrażeniem udawania”, bo wszystkie nowe rzeczy, których próbujesz z początku są dla ciebie obce, dziwne i nie naturalne. Należy uważać z kurczowym trzymaniem się swoich przyzwyczajeń. Często przejmując wyższe stanowisko oraz nowe obowiązki, menedżerowie zostają w swojej strefie komfortu i nie rozwijają się, a tłumaczą to tym, że chcą być uczciwi wobec siebie. Tyle, że nowe realia mogą wymagać innych umiejętności i należy otworzyć się na to aby móc je nabyć. Często większy sukces osiągają ludzie stosujący strategię “kameleona”. Kiedy wchodzą w nowe realia testują siebie w różnych rolach, stosują wielorakie podejścia i wybierają tę drogę, która sprawdza się najlepiej. Eksperymentując na sobie, rozciągają swoją strefę komfortu – rozwijają się!

Autorzy radzą nam aby nie zaniedbywać prób rozumienia innych. Wprowadzają pojęcie Surowej Empatii. Surowa Empatia, to zapewnianie pracownikom tego czego potrzebują, a nie tego, czego pragną. Przekonują, że ważne jest dbanie w równym stopniu o pracowników jak i pracę do wykonania. Dobrze oceniany jest lider wybaczający błędy i dający szansę ich naprawienia, nawet jeśli jednocześnie wymaga wiele – o ile w jasny sposób wyraża swoje wymagania.

Autorzy podkreślają również, że pokazywanie swojej wrażliwości ma – niestety – dwa oblicza… Zwłaszcza w przypadku kobiet może być ryzykowne. Otwarcie mówiąc o swojej tremie wobec nowego stanowiska i prosząc o pomoc mogą się one narazić na utratę autorytetu i kwestionowanie swojej pozycji.

Moim zdaniem jest to zależne od tego, jaki związek emocjonalny udało się nawiązać z załogą przed takim wyznaniem. Często, jeśli zespół już zaufał liderowi i poznał go od profesjonalnej strony, takie wyznanie wręcz wzmacnia jego zaangażowanie i chęć pomocy. Pomaga zintegrować grupę i mobilizuje zespół do przejęcia aktywności. Pokazujmy więc swoją wrażliwość w miejscu pracy, ale nie zapomnijmy o profesjonalizmie, to na nim budujemy swoją karierę.

Chcesz podzielić się opinią o tej książce?

Zapraszam do dyskusji na Forum!